Responsabilisation des sociétés : les cinq éléments clés de votre stratégie anticorruption

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Bulletin Droit de la responsabilité sociale d'entreprise
10 octobre 2013


Cet article est un extrait de l’allocution prononcée par l’auteur lors du Sommet 2013 de l’Association des firmes d’ingénieurs-conseils-Canada (l’« AFIC »), le congrès annuel de l’AFIC dans lequel il décrit les cinq éléments clés de toute stratégie anticorruption d’une entreprise.

Les enjeux

L’adoption du projet de loi S-14 il y a quelques mois a eu pour effet de renforcer la Loi sur la corruption d’agents publics étrangers (« LCAPE ») et d’élargir son champ d’application. La Gendarmerie royale du Canada (« GRC ») enquête activement au sujet de nombreuses allégations de corruption d’agents publics étrangers[1]. Plusieurs accusations ont été portées à l’égard d’infractions alléguées à la LCAPE en lien avec le projet du pont de Padma au Bangladesh.

Avant même les modifications apportées par le projet de loi S-14, les condamnations aux termes de la LCAPE donnaient lieu à des sanctions sévères. Lorsque Niko Resources a plaidé coupable en 2011 à une accusation de corruption d’un agent public au Bangladesh, l’entreprise a été condamnée à payer une amende de 9,5 millions de dollars et à mettre en œuvre un programme de conformité exhaustif. Pendant ce temps, Griffiths Energy International se voyait imposer une amende de 10,35 millions de dollars après avoir plaidé coupable en janvier à une infraction en lien avec l’obtention d’un contrat dans le secteur du pétrole et du gaz au Tchad. 

Les sanctions à caractère non pénal incluent l’exclusion du processus d’appels d’offres (autrement dit, l’inscription sur une liste noire), par exemple de la Banque mondiale ou du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux du Canada (« Travaux publics »). Travaux publics ajoute régulièrement de nouvelles infractions à la liste des infractions qui ont pour effet de disqualifier une société aux fins d’offrir ses services au gouvernement fédéral. En 2010, les infractions suivantes ont été ajoutées : blanchiment d’argent, gangstérisme, évasion fiscale, corruption d’un agent public étranger et infractions liées aux drogues.

De son côté, le Québec a adopté une approche similaire avec sa Loi sur l’intégrité en matière de contrats publics. Les contractants éventuels doivent obtenir une autorisation avant de pouvoir répondre à des appels d’offres portant sur des contrats d’une valeur de plus de 40 millions de dollars. De plus, la loi prévoit la disqualification du contractant éventuel si celui-ci ou un de ses actionnaires majoritaires, administrateurs ou dirigeants a, au cours de l’année précédente, été trouvé coupable de l’une ou l’autre des infractions répertoriées dans la loi, soit 36 en vertu du Code criminel, 11 infractions en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu fédérale, 12 infractions en vertu d’autres lois fédérales et 49 infractions aux termes de 26 lois provinciales du Québec.

Outre ces conséquences, la corruption, même si elle n’est qu’alléguée, peut avoir des effets désastreux sur l’actif le plus important de votre entreprise : sa réputation[2].

Que peuvent faire les sociétés pour continuer de conformer aux exigences de la LCAPE et des autres lois? Comment les entreprises canadiennes devraient-elles poursuivre la lutte contre la corruption?

Les cinq éléments clés

Pour changer le comportement d’une organisation, il faut intervenir dans chacune des cinq catégories suivantes :

  1. Personnes
  2. Structure
  3. Politiques
  4. Processus
  5. Culture

Personnes : L’identité des individus au sein de l’organisation ainsi que leurs forces, leurs habiletés, leur expérience, leurs valeurs et leurs compétences.

Structure : Les tâches et la fonction (y compris la description de poste) de chaque individu de l’organisation, les liens de supervision et les rapports hiérarchiques, ainsi que la subdivision de l’organisation en équipes ou en unités de travail.

Politiques : Les règles régissant le fonctionnement de l’organisation et la conduite des individus qui la composent.

Processus : Les méthodes (qui peuvent être consignées par écrit) par lesquelles les individus assument leurs fonctions, communiquent entre eux, reçoivent et partagent l’information et prennent des décisions. Le processus inclut également la surveillance de la conformité ainsi que l’éducation, la formation et le développement des individus.

Culture : Les valeurs, les attitudes et le style de l’organisation reflétés par sa direction et exprimés par les individus qui la composent. 

Chacun de ces cinq facteurs joue un rôle dans la performance d’une organisation. Pour opérer un changement, il faut tenir compte de chacun de ces cinq éléments.

Il ne suffit pas de s’attaquer isolément à l’un ou l’autre de ces facteurs pour opérer un changement ou pour obtenir le succès escompté. En l’absence des processus appropriés ou des bonnes personnes en poste, on risque de déstabiliser une structure solide. Les bons processus et les bonnes politiques, même s’ils ont été colligés par écrit, seront sans effet s’ils vont à l’encontre de la culture d’entreprise.

Parfois, un employé peut subir des pressions l’incitant à payer des pots-de-vin ou à agir d’une manière qu’il sait inappropriée. Cela arrive. Et la pression est réelle.

Il y a 380 ans, Galilée a été contraint de renoncer au modèle héliocentrique, contraint de déclarer que tout tournait autour de la Terre, contrairement aux faits observés et à sa conviction profonde. Lorsqu’elles subissent des pressions insoutenables, même les personnes remarquables peuvent céder. Il est particulièrement difficile de résister à la pression lorsqu’on sent que personne ne nous soutient, lorsque l’on se sent isolé.

Vous ne pourrez jamais éliminer complètement les pressions externes incitant à la corruption. Par contre, vous pouvez donner à vos employés la force et le soutien nécessaire pour résister à ces pressions : les entourer des bonnes personnes, mettre sur pied une structure solide, adopter des politiques appropriées, mettre en œuvre un processus efficace et entretenir une culture d’entreprise encourageant la conformité et le respect des règles. Conjuguées ensemble, ces méthodes aideront vos employés à résister aux pressions les incitant à agir de manière contraire à l’éthique.

1. Personnes

Choisir les bonnes personnes revêt une importance cruciale. Ce n’est pas un euphémisme d’affirmer que toute tentative visant à améliorer la conformité est vouée à l’échec si l’on retrouve au sein de l’organisation des gens qui ignorent délibérément les impératifs éthiques et légaux. Un individu dont la conduite va à l’encontre de votre effort anticorruption n’a pas sa place au sein de l’entreprise.

On commet une erreur en tolérant la présence et l’influence de la mauvaise personne – celle qui constitue un risque pour la conformité – au motif qu’elle apporte une plus-value à l’organisation. Cela est particulièrement vrai dans le cas de vos agents à l’étranger.

Cet individu est peut-être la « personne clé » en Moldavie, quelqu’un dont on dit qu’il a un bon réseau à Chișinău. On pourrait être tenté de conclure que le risque pour la conformité à la loi doit être mesuré en fonction de la contribution de chaque individu à la corporation.

Le problème d’une telle comparaison est évident. La conformité à la loi et le respect des règles d’éthique ne peuvent être qu’absolus; les absolus ne peuvent être influencés par d’autres facteurs.

Si votre entreprise décide un jour que la valeur commerciale d’un individu est assez intéressante pour que l’on puisse tolérer une baisse de la conformité à la loi, cela signifiera que vous aurez déjà renoncé à l’objectif de vous conduire conformément à la loi et à l’éthique.

Comme les agents, les sous-traitants et les fournisseurs représentent un risque élevé pour la conformité. Leur candidature doit donc faire l’objet d’un examen en bonne et due forme avant l’embauche. Les entreprises et les organisations soucieuses de conformité sont nombreuses à soumettre leurs fournisseurs éventuels à une vérification de leurs antécédents avant de les autoriser à fournir des biens et des services.  

Un processus de vérification des antécédents poursuit en général les objectifs suivants :

  • Identifier les personnes qui, ultimement, possèdent et contrôlent le sous-traitant;
  • Identifier les personnes qui gèrent et dirigent les opérations du sous-traitant;
  • Assurer à l’acheteur que le sous-traitant agira dans le respect de la loi et de l’éthique;
  • Confirmer que rien dans les pratiques antérieures ou actuelles du sous-traitant ou des individus qui lui sont associés n’est susceptible de nuire aux intérêts ou à la réputation de votre entreprise;
  • Divulguer toutes les procédures judiciaires, les enquêtes, les déclarations de culpabilités et les condamnations visant le sous-traitant ou les individus qui lui sont associés.

Vous devriez également soumettre les sous-traitants et les fournisseurs à une vérification formelle de l’information sur les antécédents fournie par les fournisseurs. 

2. Structure

Ensuite vient la structure. Il faut confier à certaines personnes préalablement identifiées au sein l’entreprise la responsabilité opérationnelle du programme de conformité. Il faut aussi leur donner les ressources et les pouvoirs nécessaires afin qu’elles puissent s’acquitter de cette tâche.

De plus, votre entreprise ne peut atteindre le niveau de conformité souhaité si cette atteinte est considérée comme la responsabilité de tous sauf soi. Chacun doit se sentir engagé vis-à-vis du problème et responsable d’adopter un comportement respectueux de la loi et de l’éthique.  

Le dernier point, qui est aussi le plus important, est le soutien et le leadership émanant de la haute direction. Les membres du conseil d’administration et le chef de la direction doivent adhérer au programme de conformité, l’approuver et en superviser la mise en œuvre.

3. Politiques

Les politiques, à commencer par les normes et les procédures visant à prévenir et à reconnaître les conduites criminelles, constituent le troisième élément clef de votre stratégie anticorruption.

Il vous faut adopter un code d’éthique pour les employés et un code d’éthique pour les fournisseurs. L’adoption d’un code de conduite ne constitue pas un aveu de manquement à l’éthique. Au contraire, cette pratique est généralement reconnue aujourd’hui comme une pratique exemplaire.

Les activités des fournisseurs pouvant aussi susciter des préoccupations sur le plan de la conformité à la loi, il est préférable d’adopter un code de conduite éthique similaire, quoique distinct, à leur intention. Les codes de conduite devraient notamment inclure le respect de toutes les lois applicables.

4. Processus

Quatrièmement, les processus. Ils doivent inclure notamment une évaluation des risques, un plan de mise en conformité visant à éliminer les risques, une communication régulière avec les employés et la formation du personnel afin que chacun sache quelles sont les attentes à son égard et comment il doit y répondre.

La formation en matière de conformité devrait être obligatoire et ratisser large. Elle doit être partie intégrante du processus structuré d’intégration (après l’embauche) de tous les nouveaux employés. La mise à jour des connaissances sur tous les sujets devrait être obligatoire et être offerte au moins annuellement.

Les processus doivent également porter sur la surveillance et la vérification afin de permettre de repérer les conduites criminelles – y compris les vérifications de la conformité visant vos agents et vos sous-traitants.

Un processus rigoureux passe également par des mesures disciplinaires claires en cas d’inconduite, y compris la tolérance zéro à l’égard de toute infraction à la loi.

Certaines entreprises ne comprennent cela qu’à moitié. En cas de manquement à l’éthique public, elles réagiront rapidement, souvent par des congédiements, afin de montrer aux clients et aux autorités réglementaires qu’elles prennent la situation très au sérieux. Toutefois, les enjeux vont plus loin que les relations publiques. La mise en œuvre de mesures ne se borne pas à l’envoi d’un message à l’externe. Elle a également un effet à l’interne. Il est essentiel que les mesures prises aient un sens pour permettre de modifier les comportements, d’éliminer la non-conformité et de réduire les risques.

Autrement dit, la mise en œuvre de mesures correctives n’est pas un exercice de communication. Elle a un effet structurant sur l’équipe.

Pour conclure au sujet des mesures disciplinaires et correctives, n’oubliez pas qu’il est tout aussi important de prévoir des mesures incitatives positives pour les employés qui se comportent de manière conforme à la loi et à l’éthique.

5. Culture

Enfin, parlons de la culture. Il faut commencer par instaurer un climat favorisant la conformité à la loi et aux règles d’éthique. La culture d’entreprise doit toujours inciter à « faire de son mieux sur les plans légal et éthique », et non pas à « faire ce qu’il faut ». 

Bob Haldeman, ancien chef de cabinet du président Nixon, après avoir été condamné à la prison en 1977, a éprouvé des remords face au rôle qu’il a joué dans l’affaire du Watergate. Dans son livre, The Ends of Power (« Les fins du pouvoir »), il affirme ceci à propos de la culture :

« J’ai exercé une trop forte pression et, ce faisant, j’ai ouvert la voie à la mentalité selon laquelle “le travail doit être fait”, ce qui a considérablement nui à la cause lorsque l’affaire du Watergate a éclaté.

À ce moment-là, les membres de l’équipe étaient tellement centrés sur le principe que l’important était les résultats, et non pas les alibis, qu’ils sont tout simplement à nouveau passés à l’action et ont fait ce qu’ils pensaient que l’on attendait d’eux[3] ».

Il faut éviter toute culture selon laquelle la fin justifie les moyens, inspirée de Nicolas Machiavel. Ne valorisez pas aveuglément les résultats nets, récompensez plutôt les résultats obtenus par la méthode appropriée.

Machiavel conseillait également à son prince de « se prémunir contre la flatterie … en faisant comprendre aux hommes qu'on ne peut déplaire au prince en lui disant la vérité ». Dans le contexte de la conformité, ce conseil est tout à fait judicieux. Vous devez entretenir une culture d’entreprise selon laquelle les employés n’ont pas peur de dire la vérité, de dénoncer les comportements contraires à la loi ou à l’éthique, de tirer la sonnette d’alarme.

Votre entreprise devrait avoir une politique en matière de dénonciation qui encourage les employés à se manifester, qui les protège des représailles et qui permet les dénonciations et les divulgations de renseignements anonymes.  

Une culture favorisant la dénonciation évite l’aveuglement volontaire face aux risques pour la conformité. On perçoit parfois un signe indiquant que la situation ne semble pas régulière. La Securities and Exchange Commission des États-Unis parle alors de « drapeau rouge », qui signale une possibilité de corruption.

Des exemples de ces signes de danger?

  • Un agent ou un fournisseur qui cherche à obtenir des honoraires supérieurs au taux du marché pour le service rendu dans le pays en question.
  • Un agent qui prévoit des dépenses importantes dans son budget ou qui demande le remboursement de dépenses sans présenter de pièces justificatives.
  • Un agent qui évoque la possibilité de faire un don à un parti politique ou à une organisation caritative.
  • Un agent qui refuse de faire l’objet d’une vérification.

La Securities and Exchange Commission des États-Unis mentionne d’autres drapeaux rouges, comme le cas d’un agent qui travaille en même temps pour vous et pour le gouvernement ou celui d’un pays où la corruption est omniprésente.

Règle générale, vous devez entretenir une culture d’entreprise selon laquelle les drapeaux rouges sont pris en considération, et non pas ignorés.

En résumé : personnes, structure, politiques, processus, culture.

La corruption : un jeu qui se joue à deux

Certaines sociétés se demandent, avec raison, « Pourquoi nous et pas les autres? On ne s’intéresse qu’aux entreprises ayant des activités commerciales à l’étranger. Pourquoi ne pas s’intéresser aux agents gouvernementaux étrangers qui nous font chanter et qui exigent des pots-de-vin? » 

Comme l’a écrit Theresa Tedesco, toute l’attention est focalisée sur le côté de l’offre du marché de la corruption, tandis qu’on ignore la demande[4]. C’est une remarque très pertinente. Il y a effectivement deux poids, deux mesures. Toutefois, la solution n’est pas d’assouplir les règles auxquelles sont assujetties les entreprises, mais plutôt de faire preuve d’une plus grande fermeté à l’égard des pays en voie de développement qui bénéficient de l’infrastructure et de l’aide internationale. Les entreprises canadiennes devraient faire pression sur les politiciens afin que notre gouvernement et les organisations internationales qu’il finance exigent la mise en œuvre par les pays en développement d’une législation anticorruption, à défaut de quoi ils pourraient se voir retirer l’aide internationale.

Le rôle du Canada dans le monde

En guise de conclusion, permettez-moi de vous raconter une histoire tirée de ma propre expérience[5].

Mouammar Kadhafi était un despote brutal. Sous son régime, les prisonniers politiques étaient systématiquement torturés, les opposants disparaissaient, des massacres étaient commis, la liberté d’expression et la liberté de presse avaient disparu et la primauté du droit était foulée aux pieds. Kadhafi a offert l’asile à Abdel Baset al-Megrahi, l’auteur de l’attentat de Lockerbie, reconnu coupable du massacre de 270 innocents, passagers du vol 103 de la Pan Am. Il l’a accueilli en héros, allant jusqu’à lui donner une chaleureuse accolade.

Tout en étant parfaitement au courant du despotisme de Kadhafi et de ses atteintes aux droits de la personne, des entreprises canadiennes, dont plusieurs de première importance, ont choisi de faire affaire avec le régime libyen.

En septembre 2009, Kadhafi avait besoin de faire escale à Terre-Neuve pour le ravitaillement de son avion, après une visite à l’Organisation des Nations Unies. Le gouvernement du Canada avait publié un communiqué dans lequel il condamnait l’appui qu’avait donné Kadhafi à l’auteur de l’attentat de Lockerbie et promettait d’aborder cette question lorsqu’il ferait escale au Canada. À la suite de ce communiqué, Kadhafi a décidé de faire escale ailleurs qu’au Canada. Mais l’histoire ne s’arrête pas là.

Peu de temps après, les sociétés canadiennes travaillant en Libye ont commencé à affirmer que le régime de Kadhafi les harcelait et entravait leurs activités. Elles voulaient que le gouvernement canadien les aide.

Elles ne demandaient pas au gouvernement de prendre leur défense. Elles ne voulaient pas que le Canada dise « Arrêtez, vous ne pouvez pas traiter les Canadiens de cette manière ». Elles demandaient plutôt des excuses; elles voulaient que le gouvernement du Canada présente ses excuses à Kadhafi.

Le monde extérieur le connaissait comme de colonel Kadhafi, mais il semble qu’en Libye, on l’appelait le « frère Kadhafi ». Ainsi, ces grosses corporations canadiennes exerçaient sans cesse des pressions sur nous, demandant au gouvernement du Canada : « S’il vous plaît, demandez pardon au frère Kadhafi. Pardon d’avoir mentionné l’auteur de l’attentat de Lockerbie. Pardon d’avoir souligné que vous soutenez le terrorisme ».

Je me suis entretenu directement avec le chef de la direction de l’une de ces sociétés, qui m’a dit que le frère Kadhafi avait été profondément insulté et que cet affront n’avait pas été reçu favorablement dans le monde arabe. Je lui ai répondu que faire exploser des avions n’avait pas été reçu favorablement par les honnêtes gens à travers le monde. Je lui ai demandé si son entreprise souhaitait que le Canada adoucisse son opposition au terrorisme. Il a répondu qu’il ne voulait pas que le gouvernement l’adoucisse, mais qu’il explique simplement qu’il ne s’agissait que d’un malentendu.

De toute évidence, le « frère Kadhafi » n’a jamais obtenu d’excuses. Et ces entreprises n’ont pas bénéficié de la sympathie du gouvernement fédéral. Si vous choisissez de faire affaire avec un serpent à sonnettes, ne venez pas vous plaindre lorsqu’il vous aura mordu.

Personnellement, j’ai été sidéré de voir ce que certaines entreprises canadiennes étaient devenues – non seulement elles faisaient affaire avec un individu qui bafouait les droits de la personne et finançait le terrorisme, mais elles étaient devenues son porte-parole.

Quel est le lien entre mon histoire sur les entreprises frayant avec un régime répressif et la corruption? Les deux cas nous renseignent sur ce que les entreprises sont disposées à faire pour gagner de l’argent et sur la réputation du Canada à l’étranger.

La plupart des Canadiens sont fiers de la contribution de leur pays sur la scène internationale : libération de l’Europe à la fin de la Deuxième Guerre mondiale, force de maintien de la paix de l’ONU, accueil des immigrants et des réfugiés. Somme toute, le Canada est une force du bien. C’est avec fierté que les jeunes Canadiens arborent la feuille d’érable sur leur sac à dos, conscients du fait que leur pays contribue à rendre le monde meilleur.

Lors de l’incident avec Kadhafi, alors que je voyais les dirigeants de certaines des plus grandes corporations canadiennes se mettre au service d’un criminel, je me posais la question suivante : ces entreprises sont-elles à la hauteur de l’image qu’ont les jeunes Canadiens de l’engagement de notre pays au niveau international, ou portent-elles atteinte à celle-ci?

Que dire des entreprises canadiennes d’aujourd’hui? Vos activités sur la scène internationale sont-elles un plus pour le Canada? S’agit-il d’une contribution dont les Canadiens peuvent être fiers? Mettez-vous en pratique les valeurs canadiennes?

Les dirigeants des entreprises canadiennes possèdent la force, les ressources et la rectitude requises pour faire exactement cela. Nos entreprises sont capables de relever le défi, c’est-à-dire d’être concurrentielles et de réussir sur la scène internationale tout en restant fidèles à elles-mêmes et à nos valeurs.


[1]     Selon Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada, en février 2013, la GRC avait 35 enquêtes en cours en lien avec la LCAPE : Consultez en ligne

[2]     Le choix du thème abordé dans le présent article ne signifie nullement que la corruption est la seule préoccupation des entreprises canadiennes qui font des affaires à l’étranger. La responsabilité des entreprises va bien au-delà. La mort de plus d’un millier de personnes dans l’effondrement d’un immeuble de huit étages à Dacca, au Bangladesh, nous rappelle de manière poignante et tragique que tout le monde ne bénéficie pas de protection en matière de santé et sécurité, de conditions de travail décentes et de normes environnementales élevées. Cette tragédie peut néanmoins avoir des retombées positives en ce qu’elles sont susceptibles d’inciter les entreprises à réévaluer les façons de faire de leurs fournisseurs et sous-traitants dans les pays où les normes, notamment en matière d’environnement et de sécurité, sont inférieures à celles en vigueur au Canada. Aucune société respectueuse de l’éthique ne devrait réaliser des profits au détriment des travailleurs dont les conditions de travail sont inférieures aux normes ou au détriment des citoyens qui voient leur environnement se dégrader.

[3]     The Ends of Power (1978), p. 53

[4]     Teresa Tedesco (27 mai 2013). Financial Post. Corruption’s double standard: It’s time to punish countries whose officials accept bribes.  Consultez en ligne (disponible en anglais seulement)

[5]     L’auteur a été chef de cabinet du premier ministre du Canada du 1er juillet 2008 au 31 décembre 2010.