Combien de franchisés faut-il pour qu’un réseau de franchises devienne profitable pour le franchiseur ?

Dans un article publié le 11 novembre dernier qui énonçait les résultats d’une analyse des résultats financiers de plus de 600 réseaux de franchises, Franchise Performance Group (FPG), une importante firme américaine de consultants en franchisage, écrivait que « Les modèles financiers des franchiseurs montrent qu'un franchiseur type n'atteint l'autosuffisance en matière de redevances qu’au moment où il reçoit des redevances de 30 à 75 franchises ou territoires, dépendamment des ventes unitaires moyennes des franchisés et les coûts encourus par le franchiseur pour les services rendus à ses franchisés. »

Ce constat contraste beaucoup avec les prévisions de plusieurs nouveaux franchiseurs qui, de manière générale, s’attendent à ce que leur activité de franchisage devienne rentable avec quelques (de 2 à 5) franchisés seulement.

Faut-il vraiment qu’un franchiseur ait de 30 à 75 franchises en exploitation avant que son activité de franchisage ne devienne rentable pour lui?

Si tel est le cas, ceci représente une importante (même, pour plusieurs, infranchissable) barrière à l’entrée pour tout nouveau franchiseur.

Selon notre expérience, la réponse à cette question dépend de plusieurs facteurs.

Plusieurs nouveaux franchiseurs sous-estiment effectivement le niveau d’investissement nécessaire pour bien mettre en place, démarrer et gérer un réseau de franchises.

Ils s’arrêtent trop souvent aux investissements directs qui sont relativement faciles à évaluer, tels, entre autres, les frais de mise en place d’outils de recherche de franchisés, d’un site Web, de rédaction de la documentation marketing pour recruter de nouveaux franchisés, de conception et de rédaction des documents légaux de franchisage, de conception et de rédaction d’un manuel d’exploitation (écrit ou en format électronique) et de quelques outils de formation et de suivi des franchisés.

En pratique, ces coûts initiaux ne représentent que la pointe de l’iceberg et ne sont pas les plus importants lors du démarrage d’un réseau de franchises.

Voici une liste non exhaustive de quelques autres investissements importants qui doivent être prévus et faits par tout nouveau franchiseur qui souhaite réussir à moyen et long termes :

1. La recherche et l’identification précise des facteurs de succès du concept du franchiseur, ce qui est un prérequis essentiel à la réalisation des autres étapes de préparation et de démarrage d’un réseau de franchises;
2. L’expérimentation pratique (généralement par voie de l’exploitation par le franchiseur d’au moins deux ou trois entreprises selon le modèle qu’il souhaite offrir en franchisage) pendant une période raisonnable (souvent de deux à trois ans) du concept de franchise afin d’en vérifier la rentabilité et d’en mettre au point le modèle d’affaires, le mode de fonctionnement et les normes d’exploitation avant de les offrir à des franchisés;
3. La mise en place d’outils et de moyens destinés à bien protéger les éléments caractéristiques du concept du franchiseur, ce qui comprend l’enregistrement des marques de commerce et divers autres outils de protection et de préservation des droits de propriété intellectuelle et des autres actifs intangibles du franchiseur, et ce, dans tous les pays où celui-ci prévoit étendre son réseau de franchises dans un avenir prévisible. Ce travail comprend aussi la vérification de la possibilité pour le franchiseur de développer son réseau dans tous les marchés ciblés avec le nom, le logo, la bannière et les autres éléments distinctifs qu’il souhaite utiliser pour son réseau de franchises, étape qui réserve malheureusement parfois quelques surprises qui peuvent nécessiter des modifications au nom, au logo, aux marques ou à la bannière initialement prévus;
4. La planification et la mise en place d’une structure corporative et fiscale adaptée aux objectifs et aux ressources du franchiseur et destinée à bien protéger ses intérêts au fur et à mesure du développement de son réseau. Il est préférable, et beaucoup moins complexe et coûteux, de réaliser cette étape avant le démarrage du réseau que plus tard;
5. La conception, le développement et la mise en place d’outils destinés à organiser et systématiser son savoir-faire, son modèle opérationnel et ses divers processus et normes afin de permettre que ceux-ci soient clairs et complets, et qu’ils puissent être bien compris et répliqués par des franchisés;
6. La conception, le développement et la mise en place d’outils, de processus et de procédures documentés de transmission à ses franchisés de son savoir-faire et de son modèle opérationnel, ce qui comprend à la fois des outils de formation (en personne, à distance ou par voie technologique), des outils de mentorat et des outils de suivi et d’amélioration continue;
7. La conception, le développement et la mise en place d’outils et de procédures documentées d’évaluation et de sélection de franchisés, la qualité du processus de sélection des franchisés étant un facteur critique de succès de tout réseau de franchises;
8. La conception, le développement et la mise en place d’outils et de procédures documentés d’évaluation et de sélection de l’emplacement des entreprises franchisées, la qualité de chaque site retenu (en fonction des besoins du franchiseur et des facteurs de succès de son réseau) étant aussi, dans plusieurs secteurs d’activités, un facteur critique de succès de tout franchisé;
9. La conception, le développement et la mise en place de processus et d’outils (comprenant divers outils technologiques) afin de permettre la cueillette, l’enregistrement et la communication ponctuelle (idéalement en temps réel) des données financières et opérationnelles requises pour assurer la saine gestion et un suivi approprié de chaque entreprise franchisée, ainsi que le paiement ponctuel (et, pour la plupart de celles payables au franchiseur, automatisé) des diverses sommes payables par les franchisés;
10. Le développement et la mise en place de processus d’approvisionnement des franchisés en biens et services requis pour l’exploitation de leurs entreprises franchisées;

     

11. Le recrutement, la formation et la mise en place de ressources (surtout humaines et technologiques) afin d’assurer un soutien approprié (sur tous les plans) à chaque nouveau franchisé autant pour les étapes préouverture que pour les phases d’ouverture et post-ouverture de son entreprise franchisée, lesquelles ressources doivent être en place et prêtes à accomplir leur travail dès le moment de la signature d’une première convention de franchise.

À cela s’ajoute aussi un autre investissement important souvent sous-évalué concernant la publicité du réseau de franchises.

La convention de franchise prévoit généralement que cette publicité sera payée à même un fonds de publicité commun auquel chaque franchisé doit contribuer, souvent sur la base d’un pourcentage des revenus bruts de son entreprise franchisée.

Cependant, cette publicité doit être lancée et menée bien avant que les contributions des franchisés au fonds de publicité commun soient suffisantes pour en couvrir les coûts.

En outre, cette publicité est importante pour accroître les revenus des franchisés et, par le fait même, le montant de leurs contributions au fonds de publicité commun.

Le franchiseur doit donc prévoir un investissement initial important de sa part aux fins de la publicité de son réseau de franchises. Cet investissement peut cependant être fait sous forme d’avances du franchiseur au fonds de publicité commun, avances que le franchiseur pourra se rembourser plus tard lorsque les contributions des franchisés à ce fonds le permettront sans pour autant compromettre les efforts de publicité continus du réseau.

Également, le franchiseur doit prévoir un certain investissement de sa part dans le maintien de ses activités comme franchiseur (dont celles que nous avons décrites ci-dessus) jusqu’à ce que les redevances et autres contributions perçues des franchisés puissent couvrir les coûts de maintien de ces activités.

À ce propos, diverses études ont conclu que le moment où l'investissement d'un franchiseur dans un nouveau franchisé atteint le seuil de rentabilité se situe en moyenne entre 18 et 22 mois après le début de l’exploitation de l’entreprise franchisée.

Au bout du compte, le nombre de franchises en exploitation qu’un franchiseur doit atteindre pour que son activité de franchisage devienne rentable pour lui dépend du niveau d’investissements que le franchiseur aura fait dans ce réseau, lequel dépend à son tour des objectifs et des plans du franchiseur.

Ainsi, un franchiseur qui, dans un horizon de trois à cinq ans, souhaite développer un réseau d’une vingtaine d’entreprises franchisées toutes situées dans un même marché ajustera ses investissements en conséquence et visera généralement un seuil de rentabilité de son service de franchises qui se situe à environ 3 à 8 entreprises franchisées en exploitation.

Par contre, un autre franchiseur souhaitant développer un réseau plus important (par exemple, de plus de cent entreprises franchisées) ou s’étendant dans plusieurs provinces ou pays devra faire des investissements plus importants en processus, systèmes, outils et ressources. Pour un tel franchiseur, il est donc tout à fait possible que le seuil de rentabilité de son activité de franchisage ne soit atteint qu’après une trentaine de franchises en exploitation.

Au bout du compte, il est essentiel pour tout nouveau franchiseur de bien déterminer ses objectifs et de bien planifier ses investissements de manière à mettre en place un réseau suffisamment structuré et équipé pour atteindre ses objectifs.

Fasken possède toute l’expérience et toutes les ressources nécessaires pour bien vous conseiller et vous assister dans tous les aspects du démarrage, de la gestion et de l’expansion de votre réseau, y compris en matière de relations avec vos franchisés, et ce, partout au monde.