Les membres de conseils d’administration ont de quoi avoir l’impression que l’intelligence artificielle (IA) est « tout, partout, tout à la fois ». Ce clin d’œil au film lauréat d’un Oscar en 2022 n’a rien d’un hasard : comme le film, l’IA échappe aux catégories toutes faites. Elle fascine autant qu’elle déroute, impressionne autant qu’elle déstabilise.
Face à cette vague de grands changements, il peut être utile de prendre du recul. Mieux vaut délaisser les détails et observer la situation dans son ensemble. Il faut se projeter non seulement dans six mois ou un an, mais aussi dans quatre ou cinq ans.
Pour réfléchir à l’avenir de l’IA au sein des conseils d’administration, nous avons consulté de récentes analyses prospectives en droit et en affaires publiées dans des revues réputées comme la Harvard Business Review, le Harvard Journal of Law & Technology et le Canadian Business Law Journal (collectivement, les « articles »).[1] Chacun de ces articles mérite une lecture complète. Le temps étant une ressource rare, ce bulletin juridique en résume toutefois les points essentiels.[2]
Nous ne cherchons pas à faire de pronostics,[3] mais simplement à mettre en lumière un thème récurrent dans les articles : l’émergence d’une dynamique de plus en plus complexe entre l’humain et la technologie, ainsi que ses implications potentielles pour les cadres supérieurs et la gouvernance d’entreprise à mesure que l’IA s’impose dans le monde des affaires. Nous concluons par certaines de nos propres observations, notamment les points sur lesquels nous estimons qu’il y a lieu de remettre en question les articles ou de nuancer leurs conclusions (voir la section « Nos conclusions »).
Voici quelques faits saillants des prévisions formulées dans les articles :
- L’IA s’intégrera de plus en plus aux fonctions de direction, tandis que les cadres supérieurs se concentreront davantage sur l’optimisation de la collaboration entre l’humain et l’IA.
- L’IA deviendra incontournable pour les conseils d’administration. Elle influencera leurs décisions, mais aussi leur surveillance de l’architecture humain-IA et de la culture de l’IA au sein de l’entreprise.
- L’obligation de diligence des conseils d’administration évoluera pour se concentrer moins sur les décisions individuelles prises à l’aide de l’IA et davantage sur la conception globale des systèmes qui permettent de les prendre.
Il s’agit du quatrième volet de notre série IA et CA. Pour consulter les articles précédents de cette série, cliquez sur les liens suivants : volet 1, volet 2 et volet 3. Pour en savoir plus sur les ressources de Fasken en matière de marchés des capitaux, visitez notre Centre du savoir sur les marchés des capitaux et les fusions et acquisitions. N’hésitez pas à vous y abonner.
L’avenir de l’IA au sein des conseils d’administration : trois angles d’analyse
Les articles analysent l’avenir de l’IA au sein des conseils d’administration sous trois angles : 1) la haute direction; 2) le conseil d’administration et ses membres; 3) le droit des sociétés et la gouvernance.
1. Haute direction
Le débat sur l’IA s’est surtout attardé à ses répercussions sur les postes de premier échelon et les postes subalternes. Or, selon l’article de la Harvard Business Review, une transformation majeure touche aussi le sommet de la hiérarchie, tant dans les fonctions de direction individuelles que dans la gestion globale de l’entreprise par la haute direction.
Pour appuyer ce constat, l’étude a analysé les descriptions de plus de 5 000 postes de direction à pourvoir entre 2019 et 2025 afin de dégager l’évolution des compétences recherchées. Elle y détecte un « modèle clair » : la technologie s’impose comme une « force principale qui remodèle la composition de la haute direction ». L’IA ne remplace pas les cadres supérieurs; elle « s’intègre à leurs fonctions ». En voici quelques exemples :
- Les chefs de la direction « consacrent davantage de temps à la technologie et aux talents qu’il y a 10 ans ».
- Les chefs de l’exploitation doivent désormais « maîtriser l’automatisation et l’analyse de données autant que la logistique ou les activités d’exploitation ».
- Les chefs des finances doivent « savoir interpréter la science des données et la modélisation de scénarios, plutôt que de se limiter à la comptabilité ».
- Les chefs des ressources humaines passent de la « gestion du personnel » à une « approche systémique de la gestion des talents ».
Selon cet article, la question pour la direction n’est plus simplement de savoir s’il faut adopter l’IA, mais plutôt comment adapter l’organisation, les hiérarchies et les méthodes de travail pour en tirer le meilleur parti. Cette transformation exige d’« optimiser le point de jonction entre les personnes, les données et les machines ». Autrement dit, la direction doit « orchestrer » la collaboration entre l’humain et l’IA « à grande échelle ».
L’article va plus loin : dans cet environnement, les traits de leadership qui gagneront en importance ne seront pas seulement les compétences plus difficiles à automatiser, mais aussi celles qui sont les plus précieuses pour « coordonner les humains et les machines ». La conscience de soi, la curiosité, l’empathie et l’intégrité en font partie. Pour les cadres supérieurs et leur organisation, la culture d’entreprise pourrait ainsi devenir un atout concurrentiel de plus en plus important. Autrement dit, selon l’article, les entreprises gagneraient à adopter l’IA tout en cultivant les qualités qui leur permettent de s’y adapter avec agilité, comme « la transparence, l’adaptabilité et la rapidité ». Les cadres supérieurs pourraient alors « consacrer moins de temps à l’approbation et davantage de temps à l’interprétation, à l’encadrement et à la remise en question, tant des humains que des algorithmes ».
2. Conseils d’administration et leurs membres
Les articles entrevoient une évolution similaire pour les administrateurs et leur prise de décisions. L’intégration des outils d’IA aux processus d’analyse « ferait progressivement évoluer le rôle de surveillance des conseils d’administration vers un modèle de prise de décisions assistée par l’IA ». Leurs délibérations mobiliseraient alors plusieurs formes d’intelligence, combinant l’expérience humaine et la puissance de calcul de l’IA.
Les articles vont jusqu’à s’interroger sur la nature même des conseils d’administration. Des agents d’IA pourraient-ils un jour devenir suffisamment sophistiqués et performants pour siéger de manière crédible à un conseil d’administration?
Cette idée peut sembler relever de la science-fiction, mais l’un des articles souligne que des agents d’IA « siègent » déjà à des conseils dans « des entreprises plus petites, plus jeunes et axées sur l’IA depuis leur conception ». D’ailleurs, depuis la publication des articles, le Delaware a commencé à élaborer une loi qui créerait une nouvelle forme d’entité commerciale gérée par des agents d’IA plutôt que par des humains.
Une autre prévision des articles paraît plus concrète : les conseils d’administration pourraient devoir surveiller de plus en plus la conception même des systèmes d’IA qui soutiennent l’orientation stratégique de leur organisation. Cette évolution découlerait d’une prévision dans les articles résumée précédemment (voir la section « Haute direction »), selon laquelle le rôle des cadres supérieurs consistera davantage à « orchestrer » la collaboration entre l’humain et l’IA « à grande échelle ». Les conseils d’administration seraient donc appelés à surveiller de plus près la culture de l’IA comme source d’avantage concurrentiel ainsi que les plans de la direction visant à créer des « environnements dans lesquels les humains et les machines intelligentes obtiennent ensemble de meilleurs résultats que séparément ».
Selon les articles, l’IA pourrait aussi renforcer les fonctions de surveillance plus traditionnelles des conseils d’administration, notamment celles qui touchent la culture d’entreprise, le rendement et l’orientation stratégique. Elle rendrait les conseils d’administration moins dépendants de l’information fournie par la direction et favoriserait « de meilleures questions et une participation accrue ». Elle permettrait aux conseils d’administration de « recueillir et de synthétiser en temps réel des données sur les activités de l’entreprise ». Les administrateurs pourraient ainsi mieux remplir leur obligation de diligence envers la société (voir la section « Droit des sociétés et gouvernance » ci-dessous).
Les articles formulent deux mises en garde à l’intention des administrateurs concernant l’intégration de l’IA à leurs activités de surveillance. Ces mises en garde abordent la question sous deux angles. D’abord, le principal risque n’est pas que l’IA remplace les conseils d’administration, mais plutôt que ceux-ci s’y fient trop. Les administrateurs doivent exercer leur propre jugement plutôt que de s’en remettre à des systèmes qu’ils comprennent mal (voir la section « Droit des sociétés et gouvernance » ci-dessous). Ensuite, les membres des conseils d’administration doivent veiller à ce que leurs connaissances en IA évoluent au même rythme que celles de la direction. L’IA occupera une place croissante tant dans le travail de la direction que dans les activités de l’entreprise. Un conseil d’administration qui n’acquiert pas une maîtrise suffisante de l’IA « risque donc d’être de plus en plus déconnecté de la façon dont la valeur est réellement créée ».
3. Droit des sociétés et gouvernance
Quelles pourraient être les répercussions de ces changements sur le droit des sociétés et la gouvernance?
Les articles s’entendent sur le fait que l’obligation de diligence d’un conseil d’administration envers la société exige, en matière d’IA, une surveillance continue et une adaptation constante. Le conseil d’administration doit d’abord comprendre les risques particuliers auxquels l’IA expose l’entreprise, tant à l’externe, à l’égard des tiers (p. ex. les réclamations de consommateurs), qu’à l’interne (p. ex. les incidents de cybersécurité que l’entreprise pourrait elle-même provoquer, comme nous l’avons expliqué dans le troisième volet). L’entreprise doit ensuite se doter de protocoles appropriés pour encadrer l’IA (comme nous l’avons vu dans le deuxième volet). Enfin, elle doit les adapter de façon proactive à l’évolution de la situation, notamment lorsque de nouveaux incidents liés à l’IA causent des préjudices aux entreprises ou que les tribunaux se prononcent sur des questions juridiques liées à l’IA.
Les articles préviennent toutefois que les rapports entre l’IA et le droit pourraient se complexifier.
Prenons un exemple simple : l’efficacité des renonciations contractuelles et d’autres mécanismes d’atténuation des risques, comme les avertissements et les clauses de non-responsabilité, reste incertaine. Les développeurs et les entreprises qui déploient des modèles d’IA pourront-ils transférer une partie des risques à leurs utilisateurs? Une question plus complexe se dégage toutefois des articles. De nombreux principes du droit des sociétés et du droit commercial reposent sur des notions de décision, de connaissance ou d’intention humaines. Or, les systèmes d’IA deviennent de plus en plus autonomes et opaques. Jusqu’à présent, les tribunaux ont généralement été peu réceptifs aux moyens de défense voulant que « ce soit l’IA qui l’ait fait ». L’entreprise demeure responsable puisqu’elle a choisi de recourir à l’IA. Cette tension entre des concepts juridiques fondés sur la décision humaine et des agents d’IA autonomes devrait toutefois s’accentuer. Les législateurs pourraient donc devoir combler les lacunes à mesure qu’elles apparaissent, voire instaurer un régime de responsabilité stricte en matière d’IA.
Les articles prévoient une évolution comparable de la portée et du sens de l’obligation de diligence des conseils d’administration.
Comme nous l’avons mentionné dans le premier volet, l’IA est une arme à double tranchant pour les conseils d’administration. Les articles arrivent au même constat : il faut trouver un juste équilibre. D’une part, les conseils d’administration doivent utiliser l’IA avec prudence. Ils doivent choisir des outils d’IA suffisamment performants et les utiliser dans les limites de leurs capacités. Surtout, les administrateurs doivent continuer d’exercer leur propre jugement, leur vigilance et leur esprit critique. Faute de quoi, ils risquent de manquer à leur obligation de diligence et de perdre la protection de la règle de l’appréciation commerciale. Ils ne peuvent donc pas, dans les faits, confier leur prise de décisions à l’IA. D’autre part, compte tenu de l’utilité indéniable de l’IA, ne pas avoir assez recours à cette technologie pourrait engendrer des risques similaires : les conseils d’administration ne devraient pas éviter indûment des technologies susceptibles d’enrichir la profondeur et la rigueur de leur prise de décisions. De plus, comme nous l’avons vu précédemment (voir la section « Conseils d’administration et leurs membres »), l’obligation de diligence pourrait évoluer de manière à exiger des conseils d’administration non seulement qu’ils utilisent l’IA dans leur prise de décisions, mais aussi qu’ils s’en servent pour surveiller l’architecture humain-IA et la culture d’IA de l’entreprise.
Une question s’impose alors naturellement : faut-il repenser l’obligation de diligence des conseils d’administration? L’IA est si complexe et évolue si rapidement qu’elle met à rude épreuve les structures traditionnelles de responsabilité en matière de gouvernance d’entreprise. Les conseils d’administration comptent souvent une forte proportion d’administrateurs indépendants qui exercent leurs fonctions à temps partiel. Peut-on raisonnablement leur demander de surveiller des systèmes d’IA qui « font évoluer les produits, les services et les processus en temps réel »? Le droit, dans son état actuel, repose-t-il sur des « hypothèses non viables » quant à la capacité des administrateurs à examiner de près les résultats produits par l’IA? Les articles soulignent que « tout comme les avocats, les ingénieurs et d’autres experts, les outils d’IA fonctionnent d’une manière difficile à comprendre pour les personnes de l’extérieur et encore plus difficile à remettre en question ». Ils proposent donc de faire évoluer la défense basée sur la diligence raisonnable afin que les administrateurs puissent « se fier raisonnablement et de bonne foi aux résultats produits par l’IA ». L’analyse de l’obligation de diligence et de la règle de l’appréciation commerciale porterait alors moins sur chaque décision assistée par l’IA et davantage sur la « conception des systèmes au moyen desquels les décisions sont prises ». En somme, les conseils d’administration « devraient pouvoir s’appuyer sur l’IA pour prendre des décisions plus éclairées », tout en « demeurant responsables de la conception intentionnelle et éclairée des systèmes qui permettent de prendre ces décisions ».
Nos conclusions – La fonction fiduciaire et la culture sont fondamentalement humaines
L’IA suscite des réactions très polarisées, oscillant souvent entre méfiance et anxiété d’un côté, fascination et enthousiasme de l’autre. Ces deux extrêmes appellent à la retenue. L’analyse de l’IA et de ses répercussions doit rester objective, impartiale et judicieuse. Il en va de même des discussions sur la gouvernance d’entreprise.
À plusieurs égards, les articles penchent sans doute davantage du côté de la fascination et de l’enthousiasme. Ils proposent notamment de recentrer l’obligation de diligence et la règle de l’appréciation commerciale afin que l’analyse porte moins sur les décisions individuelles du conseil d’administration et davantage sur les systèmes d’IA qui les encadrent. Toutefois, l’obligation de diligence, telle qu’elle existe, est un concept souple. Qui plus est, réorienter les obligations des conseils d’administration vers la « conception des systèmes » empiéterait sans doute sur un domaine qui relève davantage de la direction. Surtout, nous estimons que la fonction fiduciaire est fondamentalement humaine.
Il ne fait aucun doute que l’IA modifie les attentes liées à l’obligation de diligence des administrateurs. Ceux-ci devront donc approfondir leur maîtrise de l’IA pour poser à la direction les questions difficiles que leurs fonctions exigent. Ils devraient néanmoins pouvoir continuer de s’appuyer, comme toujours, sur des experts, notamment en IA. Après tout, les administrateurs apportent aux conseils d’administration leurs propres compétences et leur expérience; leur rôle n’a jamais exigé une expertise dans tous les domaines de l’entreprise. Une voie plus équilibrée pourrait donc consister à créer des comités axés sur l’IA plutôt qu’à exiger une expertise en IA à l’échelle de l’ensemble des conseils d’administration, lesquels s’appuient déjà sur des comités d’audit, de gestion des risques, de mise en candidature et de gouvernance pour assurer une surveillance concentrée dans des domaines complexes. Cette approche semble plus réaliste que d’attendre de tous les administrateurs qu’ils acquièrent une expertise approfondie en IA, tout en maintenant leur compétence dans leurs domaines actuels de connaissances et d’expérience. Quoi qu’il en soit, l’accent doit demeurer sur l’exercice du jugement humain et sur le principe strict selon lequel l’obligation de diligence ne peut être déléguée, que ce soit à l’IA ou à quiconque. Les administrateurs devront donc veiller à ce qu’un recours accru à l’IA n’affaiblisse ni leur esprit critique ni leurs autres aptitudes intrinsèquement humaines.
Ce constat nous amène à l’un des arguments des articles qui nous paraît particulièrement convaincant : à l’ère de l’IA, la culture d’entreprise deviendra un avantage concurrentiel encore plus déterminant, tandis que le rôle de la haute direction évoluera, passant davantage de l’« approbation » à l’« encadrement » et à la « remise en question ». Nous convenons généralement que l’écart se creusera entre les entreprises dont la culture favorise une adaptation rapide et celles dont la culture résiste davantage au changement. Or, cette évolution confirme justement le caractère profondément humain de la culture et des qualités qui la façonnent, de l’intelligence émotionnelle aux aptitudes à motiver. L’IA reste, au bout du compte, un outil parmi d’autres à la disposition des conseils d’administration et de la direction. Ce sont les personnes qui définissent les priorités, bâtissent la confiance, façonnent les valeurs et insufflent les comportements qui donnent à une organisation son caractère humain unique.
[1] Voir T. Chamorro-Premuzic, « How C-Suite and Board Roles Are Being Reshaped Around AI », Harvard Business Review (8 juin 2026); M. Petrin, « When AI Hurts: Corporate Responsibility for Agentic AI » (2026) Harvard Journal of Law & Technology, volume 40 (à paraître); D. Sarro et E. Waitzer, « Coming Disruptions in Corporate Law » (2026) Canadian Business Law Journal, volume 71; M. Petrin, « AI Accountability from the Outside In: Corporate Liability, AI Governance, and Managerial Duties »
[2] Pour éviter toute ambiguïté, nous ne présentons pas l’analyse contenue dans les articles comme étant la nôtre. Toutes les opinions et observations qui y figurent sont celles de leurs auteurs (voir la note de bas de page 1). Seuls les commentaires présentés dans la section « Nos conclusions » reflètent notre analyse et nos réflexions finales, notamment lorsque nous remettons en question certains points soulevés dans les articles.
[3] Nous ne suggérons pas que les articles représentent une quelconque forme de consensus parmi les experts du droit et des affaires. Les avis d’experts demeurent bien sûr très variés quant aux changements que l’IA pourrait entraîner dans les années à venir.
